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6 Maneras de asegurarse que sus empleados sepan que usted se preocupa por ellos

Las preguntas se encuentran entre las herramientas más simples y efectivas para que los líderes aprendan sobre sus organizaciones y hagan que los empleados se sientan valorados.

La curiosidad y la preocupación son rasgos de liderazgo primordiales. La mejor manera de que los CEOs aprendan tanto de sus organizaciones cada vez más grandes y complejas como de ellas es a través de preguntas. También demuestra respeto por las ideas, sentimientos y opiniones de los empleados. En otras palabras, los grandes líderes se preocupan y actúan según lo que otros piensan.

Los líderes no solo deben hacer preguntas, sino también crear culturas de cuestionamiento. “Si las personas hacen preguntas, esa es una muy buena medida de su nivel de compromiso”, dice el escritor de negocios Warren Berger. “Esto demuestra que no están solo en piloto automático. Están prestando atención”.

Berger defiende la humilde pregunta como una de las herramientas más efectivas en los negocios. En El libro de las preguntas hermosas: las preguntas poderosas que lo ayudarán a decidir, crear, conectarse y liderar, él cura una selección de los mejores, seleccionados de una variedad de líderes, académicos, empresarios y otros.

Las buenas preguntas son curiosas, no de confrontación, dice Berger. La expresión de interés debe ser genuina. “Es fácil hacer preguntas rutinarias como ‘¿Cómo te va?’ donde no te importa la respuesta “, dice. “Muestras tu interés realmente escuchando y profundizando con una pregunta de seguimiento”.

Estas son algunas de las preguntas de liderazgo de Berger:

#1. ¿Por qué?

La pregunta fundamental para cualquier líder es una que se haga a sí misma. Tiene dos partes. Primero: ¿Por qué quiero liderar? Segundo: ¿Por qué querría la gente que los guíe? La respuesta a la primera parte, dice Berger, también debería ser la respuesta a la segunda parte. El poder, la gloria y el dinero son motivaciones razonables para codiciar un puesto de CEO, pero no hacen ningún bien a nadie más que a ti. Por el contrario, “si quiere resolver problemas en la vida de las personas o crear una gran organización donde la gente quiera trabajar todos los días, esa es la razón por la que la gente quiere que usted dirija”, dice Berger. Si su ambición no se extiende más allá de sus propios intereses, es mejor dejar que un socio asuma ese rol.

#2. ¿Cuál es mi código?

No puede establecer valores organizacionales si nunca ha articulado sus propios valores personales. El autocontrol debe incluir una revisión cuidadosa de quién ha estado en diferentes momentos de tu vida: cuándo has estado en tu mejor momento y en tu peor momento. Los líderes también deben reflexionar sobre sus influencias formativas: jefes, maestros, familiares y cualquier otra persona cuyas lecciones hayan absorbido. Y deberían pensar en ocasiones en las que hayan tomado una posición, que resalte los problemas y valores en los que creen. “Es una pregunta bastante complicada”, dice Berger. “Pero da forma a la filosofía por la que vivirás tú y tu negocio”.

#3. ¿Cuál es el mayor desafío al que te enfrentas?

Esta pregunta, que puede ser general o específica (al agregar las palabras “en este proyecto”, por ejemplo), desvela tanto los problemas potenciales como las ideas sobre las prioridades y preocupaciones de los individuos. A menudo, los líderes lo preguntan mientras deambulan por el lugar de trabajo, obteniendo una perspectiva amplia y, al mismo tiempo, actúan como tejido conectivo entre los distintos grupos de experiencia. Una pregunta relacionada, “¿Estás progresando?” llega a una de las cosas clave que afectan la forma en que las personas se sienten acerca de sus trabajos. “Si las personas sienten que están corriendo en su lugar”, dice Berger, “eso es algo muy importante que debe surgir”.

#4. ¿Cómo puedo ayudar?

Berger relata que Douglas Conant, el ex CEO de Campbell Soup, calificó esta última cuestión de liderazgo. Sigue las preguntas del desafío y el progreso y es a la vez una expresión de humildad y apoyo. “Casi debería ser el final de todas tus interacciones con la gente”, dice Berger. Pero hay una advertencia: “la gente puede necesitar ayuda. Si lo hacen, entonces tienes que estar dispuesto a ayudarlos”.

#5. ¿Qué estamos haciendo bien?

Las organizaciones tienden a ser entornos a prueba de fallas, enfocadas en erradicar los problemas antes de propagarse. “Las conversaciones en los negocios suelen estar muy centradas en los problemas”, dice Berger. “Tienes que hacer esas preguntas. Pero también debes hablar sobre lo que va bien”. La moral aumenta cuando los empleados tienen la oportunidad de hablar sobre sus éxitos, especialmente con un líder. También piensan más positivamente sobre el negocio en general. El líder puede aprender sobre éxitos sorprendentes, como hazañas heroicas de servicio al cliente o nuevas políticas inesperadamente populares de Recursos Humanos. Y él o ella está en posición de codificar y ampliar el éxito. “Usted pregunta ‘¿Cuáles son nuestras fortalezas?’ y luego “¿Cómo podemos construir sobre eso?”, dice Berger.

#6. ¿Está claro lo que estamos haciendo y por qué?

Sus compañeros de equipo principales, muchos de los cuales han estado allí desde los primeros días, dominan la historia y la visión de la compañía. Pero a medida que se desarrollan las funciones, los nuevos empleados se centran más en sus propios trabajos limitados y menos en la misión general, que en primer lugar nunca se han comunicado bien. “No tienen que darte más que un sí o no respuesta”, dice Berger. “Si es no, entonces ese es tu punto de partida. ‘Aquí, déjame explicarte’”.

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